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新速觀點 - 一般消費品企業不適合正向O2O?反向O2O的五大可取之處

發布時間:2014年08月13日 12:38 | 發布者:新速科技 | 瀏覽次數:1501次

關于020,你可能聽得耳朵都起繭子了。但你知道020還有正反向之分嗎?正向O20適用于什么企業?反向020呢?


O2O的概念已經被大家念叨得起老繭了,今天我們就開宗明義,直接從觀點、案例切入,探討一個傳統消費品企業的O2O應該怎么做?


為什么一般的消費品企業不適合實施正向O2O


何謂正向O2O?
從路徑上劃分,O2O可以分為兩種,一種是online到offline,一種是offline到online,為了區隔起見,前者我們稱之為正向O2O,后者稱之為反向O2O。正向O2O,即online 2 offline,應用表現為Online聚合流量,導客到offline。


這種模式成本高昂且笨拙,一是online集合流量成本越來越貴。二是online到offline路徑增加,客流嚴重衰減?;ヂ摼W的規律是每增加一個點擊環節,客流衰減60%,而online到offline的路徑,遠比互聯網上多一個點擊來得成本高昂很多,因此,衰減大也就在情理之中。所以,除非在online已經預收款了,否則,從online往offline導客的成本非常高。舉幾個常見的正向O2O的例子:


案例1:品牌商通過聚劃算(或美團、點評團購)導客流到線下門店,單客流量成本高,品牌商犧牲利益高,環節太多,客流衰減厲害。


案例2:通過LBS地圖模式,online到offline,這其實并非一種真正對商家有利的模式,品牌商犧牲毛利,導客流到offline,這樣,客戶每次到店前,都會下載優惠券,再去店鋪,極大的損害了店鋪的毛利。


總的來說,正向O2O的模式推進比較坎坷,很多時候都是浪費,原因主要是——


1) Online獲取流量的成本越來越高;


2) Online2offline環節太多,衰減厲害;


3) 為了降低衰減比例,online常常用預收款的方式,online把錢收了,顧客到offline去提貨或享受服務。如果商家offline門店自主性強,還ok,但如果商家offline門店在賣場或百貨公司這樣統一收銀的業態,顯然,這樣的O2O是走不通的,你在online收銀的操作已經動了賣場或百貨公司的奶酪。


4) O2O的驅動方,最早源于掌握大量流量資源的online平臺,因此,在online運營已經無法支撐更大的商業想像空間時,由online向offline推進,是必然趨勢,而O2O的切入由online到offline,有著天然online路徑依賴和利益訴求,所以,O2O模式是必然要考慮online平臺利益而不是完全從企業和顧客利益出發。


比如online預定,offline體驗提貨,常規的商業操作是預定則收預訂金即可,offline體驗滿意再確認,支付全款,這樣的顧客體驗最佳。但在平臺上這種模式無法實行,平臺利益使然使得商家必須在online收取顧客的全款,這無疑是嚴重影響顧客體驗的。所以,基于平臺的O2O設計,既要考慮顧客、企業,還得順應平臺的規則,推進起來往往掣肘重重。


我們給傳統企業提供O2O解決方案時,一開始依照online 2 offline的思路,總覺得事倍功半,力不從心,為啥,除了上述原因,仔細一想,傳統企業online這個“O”,本來就比較弱小,剛剛起步,但還要依靠這個“O”往線下offline體量龐大“O”去導流,并且讓體量巨大的Offline因此去調整流程、話術、甚至利益分配,顯然,既不合時宜,頭重腳輕,又因為對offline的業績幫助不大同時麻煩很大。所以,這樣的O2O在企業內部推行,遭遇阻力,舉步維艱,也就十分自然了。


反向O2O才是出路!


正向O2O模式較難為一般的傳統企業采用,除非你有大量、穩定、成本不高(比如平臺商愿意扶持的知名品牌)的online流量來源。反向O2O模式更適合消費品企業來做,但它也并不一定適合所有的消費品企業。


根據我們的經驗,大致可以得出這樣的結論:


反向O2O的核心價值:反向O2O是將傳統的線下交易拓展到線上,最核心的價值是沉淀數據,精準的獲取客戶數據,同時針對性的進行顧客忠誠度管理(或者CRM)。


2. 企業商品的屬性:從客戶數據的價值來說,越是能夠讓客戶持續消費的商品(含服務),CRM的價值越大,所以,具有快消性質的商品是合適的。如食品、飲料(酒類)、日化用品、母嬰用品,服裝的消費周期比快消長,但也屬于日常消費,也還ok,而像家電、家具、建材這類的消費品,顧客消費周期長,三到五年甚至更長的消費,CRM的維護成本更高且未必有較好的效果(我們還沒有摸索到好的方法,也許有),因此客戶數據的管理價值相對不如消費周期短的企業來得更明顯。


有的商品雖然屬于耐消品,但配件更換或對應的服務周期并不是特別長,且客單價也不低,比如汽車,又屬于特例。因此,既不能完全說快消品企業都合適O2O,也不能說耐消品企業都不合適O2O,只能說,顧客消費周期不長的消費品(含服務),客戶數據有足夠的挖掘價值,適合反向O2O,但這樣說又不夠精簡,最后,只能中庸的說“消費品企業”的O2O。


3. 企業商品的SKU及客單價:反向O2O模式,讓顧客能夠通過手機online下單,商品本身的豐富度及有一定特色的屬性要能夠滿足顧客選購你的需求。比如,有家做洗發水的企業就O2O規劃跟我們溝通,企業的SKU數只有10種,洗發水單一的功能和無特色屬性的訴求,使得顧客很難有意愿為了它單獨通過online采購,O2O至少在目前階段意義不大(也許未來有更好的方式,但現在個人認為沒有更好的辦法)。另一因素是商品的客單價必須達到一定的標準,比如,至少100元以上,否則,online下單后,無論是第三方物流成本,還是線下門店配送,客單價高一些,有利于物流及其他運營成本的攤銷。


4. 消費品企業的線下資源:反向O2O模式的最大價值是低成本獲取客戶的流量,因此,消費品企業如果線下的門店資源越豐富,越有利于實施。當然,和其他有線下門店資源的伙伴異業合作,按對應利益分成,餐廳、茶社、社區店、連鎖的酒類專營店等都是是值得挖掘的合作資源。


5. O2O的個性化:不同的企業、商品(服務)應有不同的應用模式,比如開餐館的和賣家具的不同,賣商品的和開賣場(如銀泰、萬達)的不同,所有基于O2O模式的討論,應放到具體的行業、企業及商業環境中來看,每個企業根據具體的資源稟賦,O2O的設計應有不同。


反向O2O充分利用了移動互聯時代“去中心化,去平臺化”的特點,在品牌商、合作伙伴、線下門店、導購、顧客的鏈條間,形成了有效、可持續的商業生態。也許,這就是我們重回獨立B2C時代的一個開始。


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